ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 117 (اردیبهشت 1390)

در حال و هوای سال جدید، از جمعی از چهره های شاخص و پیشرو در عرصه کسب وکار و مدیریت پرسیدیم پروژه های سال 2011 آن ها چیست. در این مقاله آن ها پاسخ های خود را با ما در میان می گذارند و این پاسخ ها طیفی گسترده را دربر می گیرند: از ایجاد تحول در عرصه علم اقتصاد تا ارتقا سطح مباحث در فضای اینترنت. انتظار داریم این چهره ها در طول سال جدید، به پیشرفت های چشمگیری در این عرصه ها نایل شوند و امیدواریم تلاش های آن ها، مخاطبین هاروارد بیزنس ریویو را هم ترغیب کند تا پروژه هایی ارزشمند را در دستورکار خود قرار دهند.

سیستم سرمایه داری تحت محاصره است. در سال های اخیر، کسب وکارها به عنوان عامل اصلی مشکلات اجتماعی، زیست محیطی و اقتصادی سرزنش شده اند. دیدگاه عموم بر این است که شرکت ها به قیمت ضرر جوامع شان سود می برند. اعتماد به کسب وکارها به سطح پایینی نزول کرده و رهبران دولت ها را به تنظیم خط مشی هایی هدایت می کند که مزیت رقابتی و رشد اقتصادی را تضعیف می کنند. کسب وکار گرفتار دورباطل شده است.
بیش تر مشکل به خود شرکت ها مربوط است که گرفتار یک رویکرد باریک بین و مهجور شده اند. آن ها که بر بهینه کردن عملکرد مالی کوتاه مدت متمرکز شده اند، نیازهای رفع نشده بزرگ تر بازار و اثرات وسیع تر آن بر موفقیت بلندمدت خود را نادیده گرفته اند. شرکت ها چگونه می توانند رفاه مشتریان، تقلیل منابع طبیعی ضروری برای کسب وکار، پایایی تامین کنندگان اصلی یا ضعف اقتصادی جوامعی که در آن ها تولید کرده و می فروشند را نادیده گیرند؟
پورتر از دانشکده کسب وکار هاروراد و کرامر، مدیرعامل شرکت مشاوره ای عواقب اجتماعی اف.اس.جی می گویند، نباید این طور باشد. شرکت ها اگر هدف خود را خلق ارزش مشترک یا به عبارتی تولید ارزش اقتصادی به نحوی کنند که برای جامعه نیز با پرداختن به چالش ها ارزش ایجاد کنند، می توانند دوباره جامعه و کسب وکار را آشتی دهند. رویکرد ارزش مشترک موفقیت شرکت را با پیشرفت اجتماعی پیوند می زند.
بنگاه ها قادر به انجام این کار با سه روش متمایز هستند: از طریق بازبینی محصولات و بازارها، تعریف دوباره بهره وری در زنجیره ارزش و ایجاد مجموعه های پشتیبانی صنعتی در سایت های شرکت. تعداد فزاینده ای از شرکت هایی که معروف به کاربرد رویکردهای واقع گرایانه در کسب وکار هستند، مثل جنرال الکتریک، گوگل، آی.بی.ام، اینتل، جانسون.اند.جانسون، نستله، یونیلیور و وال مارت که پیش تر تلاش های مهمی را در جهت خلق ارزش مشترک با بازانگاری فاصله بین جامعه و عملکرد شرکت ایجاد کرده اند. برای مثال، نستله فرایند تهیه قهوه خود را بازسازی کرد و با کشاورزان کوچک فقیری همکاری کرد که گرفتار چرخه بهره وری پایین، کیفیت ضعیف و تنزل زیست محیطی شده بودند. نستله درباره روش های کشاورزی نیز توصیه ارائه داد: به کشاورزان کمک کرد ذخیره گیاهی، کود و آفت کش را تضمین کنند و شروع به پرداخت بهتر بابت دانه های باکیفیت تر کرد. محصول و کیفیت بیش تر باعث افزایش درآمد کشاورزان شد. اثرات زیست محیطی کاهش یافت و این باعث تضمین عرضه قهوه خوب توسط نستله شد.
ارزش مشترک قادر به شکل دهی دوباره به سرمایه داری و رابطه آن با جامعه است. به علاوه می تواند موج بعدی رشد نوآوری و بهره وری را در اقتصاد جهانی هدایت کند، چرا که مدیران چشم خود را به روی نیازهایی که باید رفع شوند، بازارهایی که باید تامین شوند و هزینه مشکلات اجتماعی و مزیت رقابتی حاصله می گشایند. اما درک ما از ارزش مشترک هنوز در مراحل آغازین است. دستیابی به آن نیازمند این است که مدیران مهارت ها و دانش جدیدی کسب کنند و دولت ها روش قانونگذاری منتهی به ارزش مشترک را بیازموزند و خلاف آن عمل نکنند.

برای بقا در طولانی مدت، یک شرکت باید همواره خود را بازآفرینی کند و از انتهای افقی شده یک منحنی عملکردی کسب و کار به شیب فزاینده یک منحنی دیگر پرش کند. وقتی زمان این کار فرا می رسد، تعداد بسیار کمی از شرکت ها پرش موفقیت آمیزی دارند، چون فرایند بازآفرینی خود را خیلی دیر شروع می کنند.
وقتی کسب و کار فعلی شروع به توقف می کند و رشد درآمد به طور معنا داری کاهش می یابد، یک شرکت کم تر از ده درصد شانس دارد به طور کامل شرایط خود را بهبود بخشد.
پژوهشگران اکسنچر، نونس و برین، در گزارش نتایج برنامه تحقیقاتی طولانی مدت خود در مورد شرکت های عملکردبالا، اشاره می کنند تفاوت چشمگیری بین شرکت هایی که به طور موفقیت آمیز خود را بازآفرینی کرده اند و شرکت هایی که در این کار شکست خورده اند وجود دارند. عملکردبالاها کسب و کار خود را فقط در طی منحنی رشد درآمدی شان مدیریت نمی کنند، بلکه سه منحنی اس خیلی کوتاه تر، اما با اهمیت یکسان با منحنی درآمدی را نیز در این راه مدیریت می کنند: پیگیری مبانی رقابتی در صنعتی که در آن فعالیت می کنند، نوسازی قابلیت هایشان و پرورش استعدادهای آماده برای عرضه شان.
با کاشتن دانه های کسب و کار جدید پیش از توقف در درآمدهای کسب و کارهای فعلی، این شرکت ها از عملکرد بالای باثبات خود کامیاب می شوند.

با کوتاه شدن بیش از پیش چرخه زندگی محصول و ظهور یک باره رقابت در جاهایی که انتظار آن نمی رود، کم وبیش تمام صنایع با اختلال روبه رو شده اند. چه طور می توان تشخیص داد یک مدل کسب وکار دیگر فاقد کارایی است؟ اگر نوآوری های نسل جدید شما بهبود های اندکی به همراه دارند و کارکنان ناتوان از اندیشیدن به راه های نو برای بهبود محصول هستند، گوش به زنگ باشید. به این نشانه ها توجه و تجربه کردن گزینه های جدید را آغاز کنید تا آن جا که یکی از آن ها تهدید پیش رویتان را به فرصت تبدیل کند.

بیش تر مدیران اعتقاد دارند رقابت بر مبنای مدل های کسب وکار برای موفقیت حیاتی است، اما تعداد کمی از آن ها می دانند چگونه این کار را انجام دهند. مطالعات نویسندگان مقاله نشان می دهد یک اشتباه رایج، تمرکز سفت وسخت شرکت بر ایجاد مدل های نوآورانه و ارزیابی قابلیت آن ها به صورت مستقل (همانند مهندسانی که فناوری ها و محصولات جدید را آزمایش می کنند) است. اما موفقیت یا شکست مدل کسب وکاری یک شرکت بستگی زیادی به نحوه تعامل آن با سایر بازیگران صنعت دارد. (اگر شرکتی به اندازه کافی خوش شانس باشد و یکه تاز بازار، کم وبیش هر مدل کسب وکاری به خوبی عمل می کنند.) چون شرکت ها بدون توجه به رقابت این مدل ها را می سازند، عموما مدل های کسب وکاری محکوم به شکستی را به کار می گیرند.
به علاوه، بیش تر شرکت ها عناصر پویای مدل های کسب وکاری را نادیده می گیرند و تعداد کمی از آن ها می توانند مدل های کسب وکاری به شدت برنده (مشابه مدل های شرکت های بزرگ شبکه ای و با فناوری بالا مانند مایکروسافت، ای بی، فیس بوک) طراحی کنند. مدل کسب وکاری خوب، در گذر زمان، چرخه های مثبتی ایجاد می کند که موجب مزیت های رقابتی می شوند.
شرکت های هوشمند می دانند چگونه چرخه های مثبت خود را تقویت کنند، رقبای خود را تضعیف کنند و حتا از آن ها برای تبدیل نقاط قوت رقبا به نقاط ضعف بهره گیرند.

پیشگیری از ظهور رقبای جدید تلاشی دائم برای شرکت های جاافتاده است. توضیح گووینداراجان و تریمبل از دانشکده کسب وکار تاک در این مورد: بسیاری از شرکت ها از مدل های موجود کسب وکار خود رضایتی بیش از اندازه دارند و از ضرورت بازسازی بنیادین آن غفلت می ورزند.
شرکت ها برای بازآفرینی مدل های کسب وکار خود نیازمند پیشگیری از ظهور رقبای جدید هستند.
نگارندگان گزینه ای بر اساس چارچوب «سه جعبه ای» شان ارائه می دهند. استدلال آن ها این است که یک مدیرعامل در حالی که مشغول مدیریت حال (جعبه 1) است، باید گذشته (جعبه 2) را به طور انتخابی به فراموشی بسپارد تا بتواند آینده (جعبه 3) را خلق کند. نارایانا مورتی، رییس هیات مدیره اینفوسیس در راستای بازنیروبخشی به شرکت خود، بر این سه جعبه تسلط یافت و بخت خود را برای ماندگاری در طی دوران افزایش داد.

بسیاری از مدیران از پیشرفت باز ایستاده اند، فقط چون نمی دانستند چگونه باید آن را انجام دهند.
لحظه های شک و ترس در خلوت، حتا به سراغ مدیران مجرب هم می آید. هر شماری از رویدادها می تواند تلنگری بر بروز تردید باشد: ابتکاری که به خوبی پیش نمی رود، یک ارزیابی نه چندان مشتاقانه عملکرد، یک تکلیف جدید دلهره آور. پروفسور هیل استاد مدرسه بازرگانی هاروارد به اتفاق مدیرعامل شرکت لاین بک سال هاست به مطالعه این پرسش پرداخته اند که مدیران چگونه رشد کرده و پیشرفت می کنند.تجربه شان آن ها را به یک مشاهده ساده، ولی پردردسر می کشاند: بیش تر مدیران به سطح مشخصی از مهارت حرفه ای می رسند و همان جا می مانند: محروم از آن چه می توانستند باشند و باید باشند. چرا؟ چون کارکردن روی خود را متوقف می کنند.
نویسندگان مقاله، چیزی را مطرح می کنند که سه فرمان برای مدیرانی می نامند که به دنبال راهی هستند که از این ایستایی پرهیز کنند. اول، خود را مدیریت کنید: این که به عنوان یک فرد چه کسی هستید، باورها و ارزش هایی که محرک اعمال شما هستند و به خصوص چگونگی ارتباط شما با دیگران، همگی برای افرادی که باید بر آن ها اثر بگذارید، اهمیت دارند. دوم، شبکه خود را مدیریت کنید. مدیران اثربخش می دانند که نمی توانند از تعارض و رقابت بین گروه های سازمانی اجتناب کنند: روابط را برقرار می کنند و تلاش خود را برای رشد و شکوفایی آن ها به کار می گیرند. سوم، تیم خود را مدیریت کنید. اعضای تیم احتیاج دارند بدانند به طور جمعی و انفرادی، چه انتظاری از آن ها می رود و ارزش ها، هنجارها و استانداردهای تیم چیست. نویسندگان مقاله ابزاری مفید برای ارزیابی را در مقاله گنجانده اند تا به خوانندگان برای شروع کار کمک کنند.